Non c’è niente di costante, tranne il cambiamento!

projecmanagmentLa citazione di derivazione buddhista con cui ho titolato questo breve dissertazione mi offre lo spunto per provare a dare un senso più esteso alla locuzione nominale di Project Management .

Va da sé quanto questa citazione, nel ricordarci che il cambiamento, in quanto costante, è parte della nostra vita, contenga una verità assoluta. Un assioma. Ma proviamo a spingerci un po’ oltre: invitandovi a riflettere su una particolare dimensione critica del cambiamento: La complessità.

La complessità aumenta all’aumentare della velocità con cui il cambiamento si impone, ma non può farlo, senza l’apporto del nostro impegno (professionale e non). Una volta un cambiamento organizzativo si attuava in media ogni lusto, oggi non è più così, il cambiamento è diventato la norma.

Inutile sottolineare quanto i noti sconvolgimenti macroeconomici ci abbiano travolti, chi più chi meno. Ma i repentini effetti di questo evento hanno imposto una riflessione su come si sia passanti da cambiamento ad incremento ‘costante’, per il quale pensavamo di essere piuttosto attrezzati, ad uno ad incremento ‘esponenziale’ imponendo all’azione un’accelerazione sorprendente.

La complessità aumenta a ritmi sempre più crescenti ed è fuor di dubbio che il cambiamento sia diventato  un problema estremamente pressante, al punto da obbligare le aziende a dover approcciare adeguatamente, ed anche in fretta, il ‘cambiamento’.

Per garantirsi una adeguate presenza sui mercati futuri, le aziende hanno quindi deciso di familiarizzare sempre più con la complessità, attraverso il concetto di “governo dell’innovazione”.

Ma perché mentre la necessità di governare l’innovazione aumenta, la percentuale di insuccesso dei progetti e dei processi di change management rimane alta. Il cambiamento è importante e coinvolge direttamente le persone. Ma anche i problemi delle persone lo sono, che non trovando nuovi stimoli al coinvolgimento, continuano a seguire gli stessi vecchi schemi. Viviamo tempi straordinari ma siamo bloccati su risposte ordinarie. Viviamo un mondo sempre più complesso e veloce e non sappiamo come gestirlo. Anche se capiamo cosa dovremmo fare, perché ci scontriamo con problemi di esecuzione?

Sapere non è abbastanza, devi applicarti; volere non è abbastanza, devi fare” diceva Bruce Lee. Cosa serve per passare dal sapere all’azione quindi?

Valutando quanto tempo, impegno e tecnologia si impiega nel tentativo di gestire l’innovazione in relazione ai risultati che stiamo ottenendo, sarebbe forse il momento di soffermarsi a ridefinire il problema? Eppure l’innovazione è guidata da logiche organizzative che definiscono strutture, modelli e  pianificazioni e ne indirizzano le politiche.

I progetti vengono pianificati e strutturati con cura a livello sistemico per poi rischiare spesso l’inesorabile fallimento al livello umano. Da numerose ricerce condotte negli anni (McKinsey) e l’infinita letteratura che ne è derivata, hanno trovato che il vero problema della resistenza al cambiamento è soprattutto legato alle persone. Una ricerca IBM ha ottenuto risultati simili: il cambiamento fallisce innanzitutto per dinamiche emotive: quando una persona ha imparato ed utilizzato per anni un certo approccio, è molto difficile reindirizzarla.

Oltre il 60% dei leader indica come reale problema il cambiamento del comportamento delle persone, mentre il 49% pensa che la vera sfida sia cambiare la cultura organizzativa.

La componente umana è determinante perché una strategia di innovazione inizia e finisce con le persone.

Un preciso e conosciuto paradigma, affferma che le persone attuano i cambiamenti solo a causa di tre fattori: forza, fatti e paura. Tuttavia la maggior parte delle persone che si sentono pressate, alla lunga, oppongono resistenza. Serve un approccio differente? Certo.

Molte ricerche hanno mostrato che il successo al cambiamento inizia con una relazione emotivamente significante: una relazione che crei speranza (Freedman). Il sentimento di speranza è essenziale, ed esso viene in parte dal lato razionale, come vedere dei risultati, ma la maggior parte dipende da fattori intangibili.

Quando tutto va bene è difficile che le persone pensino al cambiamento. Solitamente ci si focalizza sul cambiamento quando le cose stanno precipitando. Peggiore è la situazione e più urgentemente le persone cercheranno il cambiamento, peggio si mettono le cose e più le persone perderanno la speranza.

Il cambiamento è una sfida. Un passaggio di stato. William Bridges, autore di ‘Managing Transitions’, parla del concetto di ‘transizione’ per gestire le dinamiche emotive suscitate dai processi di cambiamento.

Una strategia di cambiamento priva della componente emotiva stimolerà nelle persone il senso di resistenza. La resistenza è il principale indicatore di insuccesso e non solo in un processo di cambiamento. Cambiamento che non può più essere visto come qualcosa di saltuario ma deve essere considerato come una costante della vita professionale.

Le emozioni sono l’anello mancante, a casa e al lavoro, sono l’ingrediente critico per spingere le persone ad agire. Quando il tuo capo dice: “Dobbiamo innovare”, cosa pensi? In una survey condotta su 450 executive manager di trenta aziende a livello internazionale Robert Hurley ha scoperto una cosa molto preoccupante: la metà dei manager non si fida dei propri leader. Hurley cita una seconda ricerca a firma di Golin Harris che mostra come il 69% degli intervistati abbia concordato con l’affermazione “Non so più di chi fidarmi”.

Se vogliamo che le persone ci seguano il giorno del cambiamento, dobbiamo lavorare sulla fiducia.

Certo, nulla è perfetto, anzi, qualche errore sarà inevitabile nell’attuare il processo di innovazione, ma la capacità di adattarsi con flessibilità al contesto di mercato e di innovare di continuo il proprio profilo competitivo, rappresenta la sfida tanto più importante quanto più difficile per garantirsi un posto adeguato nel mercato del futuro.

(tema su: La Leadership nel project Management)

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